یک مدیر خدمات پرستاری با درخواست جابجایی کارکنان بین واحد ها و بخشها روبرو است. در دوره مدیریت من، کارکنان با دلایل و منطق خاص خودشان متقاضی انتقال به بخشهای دیگر می شدند . گاهی خواسته شان را به شکل شفاهی یا پیام رساندن از طریق سرپرستار یا سوپروایزر مطرح می کردند . گاهی هم به صورت کتبی می نوشتند. متقاضی های جابجایی دو رویکرد داشتند . بعضی فقط می خواستند که از بخش خودشان خارج شوند و برایشان مهم نبود به کجا منتقل شوند . بعضی ها یک جای خاصی را هدف می گرفتند و در خواست می کردند که حتما به آن محل جابجا شوند . تفاوت درخواست های این دو گروه برای دفتر پرستاری معنی دار بود.

بعضی ها نارضایتی های غیر قابل تحملی در بخش خودشان داشتند و اصلا به این فکر نمی کردند که از اینجا که بیرون بروند به کجا خواهند رفت. اینها کسانی بودند که باید مشکل شان ریشه یابی می شد . این یک هشدار بود که باید مولفه ای تغییر کند یا مسئله ای حل بشود .

اما کسانی که بخش خاصی را مطرح می کردند بیشتر کسانی بودند که دنبال منفعت خاصی می گشتند . مثلا شیفت های آسان تر، کار سبک تر، محل کار دلخواه تر و از این قبیل ایده آل هایی که در ذهن خود داشتند .

تجربه ام نشان میداد که پدیده در خواست انتقال بین بخش ها یک امر مهم است.

با هر درخواست انتقال، به اصطلاح شاخک های من تیز می شد که چیزی وجود دارد که از چشم ما پنهان مانده است. باید علتی کشف شود یا مشکلی رفع شود.

بیشتر وقت ها من طرفدار ثبات بودم. اعتقاد داشتم بهتر است کارکنان در محلی که کارشان را خوب انجام داده اند و به حد مطلوب کارایی رسیده اند، بمانند . کسی که تجربه کسب کرده است ، کسی که با کمترین وقت و انرژی وظیفه ای را به پایان می رساند، خیلی زحمت کشیده است. باید به جای بردن او به محل دیگر، مشکل حل شود و در همان جایگاه به کارش ادامه بدهد. شاید با یک مداخله جزئی بتوان او را در کار و حرفه اش ثابت کرد. با این روش هم خودش و هم سیستم از وجودش بهره کافی را ببرد .

چه لزومی دارد که یک فرد کار بلد در یک بخش به بخش دیگری برود و از صفر شروع کند.

چه لزومی دارد که یک فرد استرس بخش جدید را تحمل کند.

چه لزومی دارد که او دوباره مسیری دشوار را طی کند. در حالی ما با کمبود همیشگی پرسنل مواجه بودیم. وقت کافی برای تلف کردن تحت عنوان آموزش نیروی جدید در بخش دیگر را نداشتیم.

از نظر دفتر پرستاری، حتی اداره کردن یک شیفت هم فوت و فن خودش را دارد. چرا با این همه کمبود های جدی، باید کارکنانمان را در مسیر های کسب مهارت جدید قرار بدهیم.

تا جایی که به یاد دارم در هشتاد درصد موارد این رویکرد موفق بود. به این معنی که با رفع مشکل یا یک مداخله مدیریتی کارمند در جایش تثبیت شده و به کارش ادامه می داد.

بیست درصد کارکنان واقعا نیاز به جایجایی داشتند. کسانی که دیگر تحمل محیط شان را نداشتند. از ارائه خدمت در قالب خاصی به شدت خسته و دل زده می شدند و اصلاً و ابداً به هیچ طریقی نمی شد، ادامه بدهند . اینها کسانی بودند که اغلب از تکرار خسته و ملول بودند. برای اینها جابجایی سودمند بود. اینها کسانی بود که دنبال تجربه های جدید بودند و از ادامه و تکرار مسیرهای قبلی خشنود نبودند .